Desarrollo Organizacional e Inteligencia Comercial (página 2)
DINAMICA CRM (PROMAS
S.A.)
Usted es Carlos Loprete y es el Gerente
Comercial de una importante empresa nacional
líder
en su sector económico, creada a fines de la segunda guerra
mundial del siglo pasado. Siempre se ha dedicado a la
fabricación de productos
masivos durante los últimos 50 años de
vida.
El Presidente y socio fundador de la empresa
(PROMAS S.A.) – Gregorio Lombardi – tiene 72
años y ha sobrevivido a todo tipo de vaivenes. Hubo
épocas de inflación, algunas bajas y otras
"galopantes", épocas donde nuevos contendores aparecieron,
y también momentos donde contratistas del Estado tomaron
una porción importante de la cuota de mercado de PROMAS
S.A. Existieron momentos donde la difícil situación
de la empresa hizo necesario exportar algunos productos y en
otros épocas, la empresa sobrevivió también
a los vaivenes del mercado financiero.
Hace unos 7 años atrás Gregorio Lombardi
realizó una re-ingeniería en PROMAS S.A. y usted (yerno de
Gregorio Lombardi por estar casado con su hija Martha) fue
promovido a la Gerencia
Comercial de la empresa. Hasta ese entonces Gregorio había
sido muy cuidadoso y siempre había manejado tanto el
área comercial como financiera en forma directa con el
mínimo de delegación. En dicha re-ingeniería
Gregorio dejó muy en claro que él había
"cumplido con su cuota" y que la empresa debería ser
manejada por distintos miembros de la familia y
algunos amigos suyos de la juventud, con
quien él había empezado la empresa. Según
sus propias palabras "ya he sembrado bastante, este es momento de
que yo coseche."
Gregorio Lombardi en su calidad de
Presidente y Usted (Carlos Loprete) en su calidad de Gerente
Comercial junto con 5 personas más (ver Anexo I) conforman
el Comité Ejecutivo de la empresa PROMAS S.A. A las
reuniones de Directorio, que se hacen solamente 4 veces al
año, asiste también Héctor Lombardi (segundo
hijo de Gregorio) que actualmente ocupa la posición de CEO
de una empresa
multinacional líder en el sector automotriz; y
extra-oficialmente opera como asesor de su padre en PROMAS S.A.
Gregorio Lombardi tiene el 94 % de las acciones de la
empresa. El 6 % restante se reparte en partes iguales entre :
Ignacio Lombardi, "Pepe" y Raúl Vivas (Ver Anexo
I).
Hasta hace unos 10 años disfrutaban de una
situación bastante cómoda ya que
concentraban alrededor del 50 % de la porción del mercado.
En los últimos 5 años – y como resultado de
la
globalización – algunas empresas locales
más pequeñas (que en su total no tenían
más del 20 % del mercado) fueron adquiridas por una
empresa multinacional. Esta empresa multinacional (UNIPRODUCTS
Inc.) ocupa el tercer lugar en el mundo.
En éstos momentos PROMAS S.A. ha perdido su
posición de privilegio original en Ecuador ya que
su cuota del mercado se ha reducido a algo menos del 40 %
mientras que UNIPRODUCTS Inc. ha visto incrementada su
porción a algo más del 30 %. Lo que es sumamente
grave para PROMAS S.A. ya que el universo total
"de ventas"
también se ha reducido.
El Presidente y Fundador de PROMAS S.A. se encuentra
ahora ante un dilema. Ha cumplido recientemente 72 años de
edad, ha mantenido el liderazgo en
base a su fuerte capacidad innovadora como empresario
durante todo tipo de situaciones y su orientación para el
arreglo organizacional ha sido fuertemente familiar y "de
amistad",
colocando en las posiciones más altas de la empresa a
personas de su familia directa y
/ o amistad, y, en los últimos años, también
a miembros de la familia política.
Inicialmente muchos de sus colaboradores también eran
compañeros y amigos suyos, de los cuales quedan muy
pocos.
Gregorio Lomardi ha convocado a dos empresas consultoras
(una de ellas una "Big Five" y otra especializada en Marketing y
Ventas) para la siguiente reunión de Directorio a
realizarse dentro de una semana. Allí van a asistir todas
las personas que conforman el Comité Ejecutivo más
el hijo "asesor" de Gregorio: Héctor Lombardi. La tarea
que le ha solicitado Gregorio a cada uno de los miembros es que
presenten un informe de
situación sobre "lo que debería hacerse de
inmediato", mencionando las intenciones de cada uno respecto de
quedarse o salir de PROMAS S.A. con propuestas concretas de real
impacto económico tanto para la empresa como para cada uno
de ellos. Las empresas consultoras en esta primera reunión
trabajarían como facilitadores de la
reunión.
Gregorio tiene preparado un informe que ha sido
realizado y actualizado por un grupo de
personas bastante joven de la empresa con estudios universitarios
casi todos ellos, y algunos de ellos con varios años de
graduación, que reportan a los distintos miembros del
Comité Ejecutivo. Según estas personas/
profesionales – y así lo manifiestan en el informe
– la empresa "no se ha renovado" y los más capaces
de estas personas / profesionales dicen no estar dispuestos a
seguir trabajando para lo que ellos llaman "una familia y grupo
de amigos poco eficientes".
Gregorio Lombardi no descarta la idea de vender la
empresa. Sin embargo, uno de los motivos por los cuales se
resiste a hacerlo es porque "dentro de su cabeza" tiene archivada
una decisión que el considera que ha sido posiblemente
poco acertada, al rechazar una propuesta que la empresa
UNIPRODUCTS Inc. le hiciera hace unos 5 años. Hoy
día, UNIPRODUCTS Inc. le ofrece sólo la tercera
parte de lo que le había ofrecido en aquella oportunidad
para comprar PROMAS S.A.
Presidente y Fundador: Gregorio
Lombardi
Gerencia Comercial: Está a cargo de Carlos
Loprete. Carlos es yerno de Gregorio Lombardi ya que
está casado con una de sus hijas (Martha Lombardi).Durante
sus primeros años en la firma fue un excelente colaborador
y gozaba de toda la confianza a los ojos del Presidente y suegro.
Durante los últimos dos años Gregorio Lombardi no
piensa lo mismo hoy día, aunque no sabe a ciencia cierta
la racional de este cambio. El
Presidente está enterado de algunos problemas
conyugales entre Carlos Loprete y su hija Martha. Según
algunos rumores, Carlos Loprete se ha puesto en los
últimos años un poco "enamoradizo". Carlos y Martha
tienen 3 hijos: de 6, 4 y 2 años de edad. En estos
momentos Gregorio lamenta en parte haber "entregado" la Gerencia
Comercial a su yerno, pensando que lo hace un poco vulnerable.
Algunos amigos dicen que con el correr de los años
Gregorio se ha vuelto más y más
desconfiado.
Gerencia Administrativo – Contable: Está
a cargo de Ignacio Lombardi. Ignacio es el hijo mayor
de Gregorio Lombardi, y es CPN. Según su padre, Ignacio es
quien le cuida las espaldas como "auditor" de la empresa y
confía plenamente en él. Ignacio encontró en
dos oportunidades pequeñas fallas de caja chica en la
Gerencia de Producción a cargo de "Pepe" lo que fue
reportado inmediatamente a Gregorio. Muchas disputas entre
Ignacio y "Pepe" se deben a este incidente.
Gerencia de Producción: Está a cargo de
un amigo de la infancia de
Gregorio Lombardi., conocido por su sobrenombre "Pepe". Tiene
unos 65 años de edad y, según muchos, sigue
trabajando en la empresa por su amistad con el Presidente y
además "porque si se jubilara el dinero no
le alcanzaría para vivir".
Gerencia de RRHH: Está a cargo del hijo de un
gran amigo de la infancia de Gregorio Lombardi. Su nombre es
Luis Benítez y se ha recibido de abogado. Hace un tiempo
atrás esta misma Gerencia era dirigida por una persona que
había trabajado con Gregorio Lombardi desde sus inicios,
que se jubiló hace unos pocos años atrás. Es
allí donde se prefirió cambiar el perfil de la
empresa para esta Gerencia y contratar a alguien "que no sabe
tanto de la Empresa", pero puede ser útil en todos los
juicios y litigios laborales con el Sindicato y el
personal.
Jefe de Sistemas: Es un
sobrino de Gregorio Lombardi (hijo de su hermana Ana
María), de nombre Andrés Cepeda. Andrés
cuenta con una Licenciatura en Sistemas de una reconocida
Universidad
Nacional. Hace unos 4 años que trabaja en la empresa
tratando de dotarla de mejor T.I.
Jefe de Logística: Está a cargo de
Raúl Vivas quien se desempeñó durante unos
20 años en la Gerencia de Producción. Es amigo de
toda la vida de Gregorio Lombardi y colaboró muy
estrechamente con Gregorio durante los primeros años de la
empresa, que fueron realmente muy duros. Según Gregorio
Lombardi, y a pesar de la amistad que ambos se tienen a
título personal, para él Raúl Vivas no
está totalmente preparado para trabajar en la empresa al
nivel de competitividad
que esta requiere. Ignacio realiza auditorías periódicas en distintos
sectores y sospecha que Raúl y Pepe juntos realizan
algunos negocios
"pequeños" en perjuicio de la empresa. Ignacio le ha
pedido a su hermano Héctor Lombardi que actúa como
asesor le dé una mano para (lo que el llama) desenmascarar
este proceso;
éste le ha manifestado que está demasiado ocupado
con su propio trabajo en la
multinacional.
Asesor de Gregorio Lombardi: Héctor
Lombardi (segundo hijo de Gregorio Lombardi). Asiste
usualmente a las reuniones de Directorio, que se hacen solamente
4 veces al año. Héctor ocupa actualmente la
posición de CEO de una empresa multinacional líder
en el sector automotriz. Héctor tiene un Master en
Business Administration de una prestigiosa universidad de los
Estados Unidos
y está convencido que PROMAS S.A. no está bien
manejada, por decir lo menos.
Secuencia del Trabajo a realizar:
- Se asignan cuatro grupos cada uno
conformado por cada uno de los miembros del Directorio de
PROMAS S.A.(con la excepción de Gregorio) - Se asignan dos grupos más. Uno de ellos es una
consultora que responde a una "Big five" (Price & Value)
y la otra es una consultora experta en Marketing y Ventas
(Mktg.Experts)- si le interesa quedarse o salir de la empresa y
bajo qué condiciones; - en el caso de elegir quedarse en PROMAS S.A. debe
cada uno dividir su informe en los siguientes
acápites: – diagnóstico; – sugerencias y
recomendaciones de CAMBIO; – factores de resistencia a tener en cuenta; y tiempo
máximo del programa de
Cambio.
- si le interesa quedarse o salir de la empresa y
- El trabajo a realizar por cada uno de los cuatro
grupos es el siguiente. Cada uno de los miembros del Directorio
(con la sola excepción del Presidente, es decir Gregorio
Lombardi), trabajando individualmente, debe desarrollar un
informe final con "su posición" definiendo : - El trabajo a realizar por cada uno de los dos grupos de
Consultores es presentar: 1. sus propias conclusiones; 2. un
Programa de Cambio para el área Comercial y de Ventas;
3. Honorarios por los servicios
profesionales.- todos los demás miembros del
Directorio - las dos empresas Consultoras y además
ELEGIR un método para Cambiar y Mejorar la
Situación actual (puede ser con una de las dos
consultoras o sin ellas).
- todos los demás miembros del
- El trabajo a realizar por Gregorio Lombardi
(Presidente) es – después de escuchar a cada uno
de los miembros del Directorio y a cada uno de los dos equipos
de consultores – dar feedback a :
DINAMICA CRM (Promas S.A.)-
continuación
Han transcurrido 30 días desde que se
celebró la reunión de Directorio donde Gregorio
Lombardi recibió un informe de cada uno de los miembros
del Directorio dando respuesta a "su posición" personal
definiendo:
- si le interesaba quedarse o salir de la empresa y bajo
qué condiciones;Las dos firmas consultoras deben AHORA presentar una
Propuesta de servicios profesionales que incluya:- diagnóstico de lo
situación; - implementación de un Programa de Mejora y
de Cambio; - resistencias y obstáculos a
presentarse;Secuencia del Trabajo a realizar:
- se conforman dos grupos cada uno de ellos
representando a una de las dos firmas
consultoras; - cada una de las empresas consultoras debe
presentar un informe donde se incluya, como
mínimo :
- Diagnóstico;
- Programa de Recomendaciones y Sugerencias de
Cambio y Mejora; - Plan y Programa de Implementación de
Cambio y Mejora; - Obstáculos a vencer y factores de
Resistencia al Cambio; - Ajustes y Contingencias;
- Finalización de los
servicios; - Monto de los honorarios y forma de
pago.
– Cada una de las empresas consultoras ha de
presentar su Propuesta ante el Directorio. Gregorio ha
decidido incluir a tres personas jóvenes /
profesionales en el Directorio como una forma de agregar
"ideas nuevas". Estas tres personas son las que le
hicieron llegar a Gregorio Lombardi antes de la primera
reunión de Directorio donde las consultoras
actuaron como facilitadores, un informe donde
manifestaban que la empresa "no se ha renovado".
Además estas tres personas hicieron mención
al hecho que no estaban dispuestos a seguir trabajando
para lo que ellos llaman "una familia y grupo de amigos
poco eficientes".– Una vez presentado el informe por las dos
consultoras cada uno de los miembros del Directorio
daría su feedback al Presidente en esa misma
reunión. Por los tres profesionales
jóvenes, uno solo de ellos representaría al
resto.El feedback debería ser dado entonces
por:Gerencia Comercial (Carlos
Loprete)Gerencia Administrativo – Contable
(Ignacio Lombardi)Gerencia de Producción
("Pepe")Gerencia de RRHH (Luis
Benítez)Jefe de Sistemas (Andrés
Cepeda)Jefe de Logística (Raúl
Vivas)Asesor de Gregorio Lombardi (Héctor
Lombardi)==========
Avanzando con el ejercicio y después
de concluida la segunda parte del mismo donde se escucha
feedback de todos los miembros del Directorio, Gregorio
Lombardi decide QUÉ HACER, con QUIÉN
quedarse, y CÓMO HACERLO. (Un grupo de 3 personas
responde por Gregorio Lombardi).Finalmente, se dejan unos 3 participantes
como observadores de todo lo sucedido hasta ese entonces.
Estos tres participantes deben hacer mención a que
cosas se dieron particular énfasis y en qué
medida se han podido pasar por alto algunos conceptos
compartidos durante el Seminario / Taller.=========
Cuáles son las
principales Ventajas de CRM sobre la mercadotecnia tradicional- Permite prestar atención a las necesidades
individuales - Es una estrategia de negocios
- Permite bajar los costos publicitarios
- Permite agrupar a los Clientes (segmentación)
- Permite direccionar los recursos y energías de la
organización hacia Clientes que agregan
mayor margen - Permite poner foco a campañas
específicas - Permite el control y monitoreo de las
ventas - Permite medir los resultados de distintos
centros de utilidades - Permite diferenciarse de los
competidores - Permite identificar y conocer el ritmo de
nuevas y posibles necesidades del Cliente - Permite por lo tanto satisfacer nuevas
necesidades transformándolas en
deseos - Permite aumentar la retención de
Clientes y atraer nuevos clientes - Reducir el costo de los canales , que es del 20
al 40 % del costo total - Permite priorizar la diferenciación
por servicio, por encima del
precio - Permite contar con la escala de Pareto y monitorear su
funcionamiento - Permite entrar y salir rápido de un
producto o servicio - Permite concentrar la atención a
distintos canales en base a las preferencias de los
Clientes - Permite recompensar al personal en base a
sus contribuciones a la empresa
Conflictos importantes dentro
de las organizaciones relacionadas con
CRM– El fabricante debe hacer:
Grandes inversiones en activo fijo
Las inversiones en activo fijo son
difíciles de transformar en liquidezInversiones en el producto y en la
actualización del mismoDebe luchar contra la competencia y también la
obsolescenciaDebe poner foco en QUE es el producto
Pone foco a los atributos técnicos del
producto- El fabricante quiere :
Un % del mercado para el producto
Soporte de garantía
Pedidos de muchas unidades para pocos
productosOrdenes de compra abierta –compromisos de
compraLealtad y fidelización al producto
– El comerciante mayorista debe
hacer:Grandes inversiones en capital de
trabajoInvertir en costos variables altos
Focaliza en la post venta
El Cliente debería trabajar para
él, vía referencias show room- El comerciante mayorista quiere
:
Un % del mercado por cuenta / Cliente
Póliza de garantía donde se cumpla
fielmente lo prometido sin problemas ni
contratiemposPedidos de unidades con altos
márgenesFlexibilidad en los pedidos y que el cliente se
agrandeDisponibilidad de muchos productos
ANÉCDOTAS.
- El chico que entra a preguntar si la
señora quiere que le corte el
pasto - Supermercado del mid west donde el
dueño le paga a un Cliente por algo que el
Cliente no compró - El caso de la empresa proveedora de IBM que
le manda una carta (después de que IBM le
dice que son muy estrictos en el control de calidad diciendo que no
admiten mas que el 3 por 10.000 en defectos) donde
les comenta que por separado le están enviando
los defectos y que los disculpen porque no entienden
bien como IBM hace negocios
1. En una empresa de Telefonía
Celular2. En una empresa de servicios de
provisiones a buques (principalmente
pesqueros).3. En una Empresa de Capacitación y Consultoría.
4. En empresas medianas nacionales con los
Propietarios – Fundadores expertos en "el
producto"5. En una entidad financiera líder
en el mercado que también operaba una tarjeta de
crédito.1. En una empresa de
Telefonía CelularSe trata de una compañía que
presta el servicio de venta
y alquiler de teléfonos celulares (TELCEL S.A.)
que ha estado recibiendo quejas de muchos de sus nuevos
usuarios y además defecciones de los
mismos.Esta empresa ha sido bastante efectiva en la
realización de campañas de promoción tanto en lo relacionado a
la promoción en sí misma como al reclutamiento de nuevo personal como parte
de la fuerza
de ventas.Hemos sido consultados por el CEO de TELCEL S.A.
quien estaba preocupado por la cantidad inusual de quejas
como asimismo por el número de Clientes que han
decidido cancelar los servicios de TELCEL S.A.; incluso
algunos de ellos han hecho llegar al CEO cartas
documento donde pedían ser resarcidos por
incumplimiento y mal-servicio.La oferta
de la fuerza de ventas incluía un servicio del
alquiler de 4 celulares – sistema corporativo – donde
tenían unos 1.200 minutos libres durante los tres
primeros meses junto con descuentos especiales con
llamadas de larga distancia fuera de la ciudad capital del país.La promoción realizada a través de
la fuerza de ventas consistía en señalar
que el costo total del servicio para estos nuevos
Clientes sería del orden de un 33 % inferior a la
de los tres principales competidores.Las quejas incluían el cobro de gastos
administrativos, gastos por "seguro" de los equipos en alquiler, que
sumados al hecho que los 1200 minutos libres
podían ser aplicados únicamente al celular
"madre", resultaban en tarifas "finales" para los
usuarios prácticamente del mismo monto que el que
tenían hasta la fecha con las otras firmas de
telefonía celular. Como
además el cambio de proveedor del servicio para
los nuevos Clientes involucraba un pequeño costo
adicional los Clientes argumentaban que los
números finales mostraban en algunos casos, hasta
costos superiores a lo que ellos estaban
acostumbrados.De más está decir que durante todo
el proceso de defección, los nuevos Clientes
estaban sujetos a reglas de juego
que no estaban previstas en el contrato de adhesión. El
departamento de Cobranzas facturaba con intereses y
cargos por mora, y en muchos casos las quejas de los
Clientes nuevos al departamento de Atención al
Cliente no recibieron respuesta alguna en firme por parte
de la empresa, cuando en varias oportunidades se les ha
"cortado" el servicio por cobros y cargos no previstos. Y
el departamento de Ventas brillaba también por su
ausencia.Una de las principales quejas de los Clientes
consistía en que "TELCEL S.A." era eficiente
solamente para conseguir nuevos Clientes pero " … no
existían para dar respuesta a sus necesidades
concretas. Sólo sirven para que uno hable con un
contestador, y para que cuando se comunique con alguien,
este no dé solución alguna. TELCEL S.A.
tiene expertos derivadores", como lo manifestara un
Gerente Comercial de una empresa de servicios
líder en tecnología informática.Este es un caso típico de incongruencia
entre lo que la empresa tiene en su cabeza respecto de lo
que los Clientes necesitan (y a su vez ellos
también tienen en su cabeza). Entre otras
cosas.============================================================
2. En una empresa de servicios de provisiones
a buques (principalmente pesqueros).El Presidente y principal accionista de una
empresa de servicios navales de abastecimiento a buques
(Servicios Portuarios SRL.) con especialización a
buques pesqueros – "barcos factoría" –
requirió nuestros servicios hace varios
años atrás cuando veía que sus
utilidades se diluían y comenzaban a arrojar
pérdidas.Habían intentado bajar los
márgenes de utilidad y dos firmas consultoras los
habían asistido para encontrar una solución
a la situación económica que confrontaban.
Más del 70 % de su capital estaba inmovilizado
como resultado de los depósitos de almacenamiento y todo el equipo de
aprovisionamiento requerido que estaba ligado a los
mismos (flota de transporte y personal entre otros).
Tenían sumas importantes "por cobrar", pagaban
altos costos financieros por las provisiones a pagar (a
mayoristas) y ya los Bancos
habían dejado de prestarle fondos adicionales. Por
los montos sobregirados en descubierto hasta el momento
de corte, los Bancos tenían un costo financiero
hacia Servicios Portuarios SRL. Del orden del 5.2 %
mensual, cuando existía una paridad de 1 a 1 entre
la moneda local y el dólar.Los barcos factoría ingresaban a
distintos puertos donde el proveedor naval tenía
sus respectivos depósitos de provisiones tanto
perecederos como no perecederos, que contemplaban
productos alimenticios como para la salud e
higiene. El procedimiento habitual de
aprovisionamiento consistía en que los buques
factoría hicieran sus requerimientos a la oficina central de la empresa pesquera y
de allí la derivaran a cada una de las sucursales
portuarias de Servicios Portuarios SRL. Quienes
debían contar en sus depósitos con todas
las provisiones requeridas para el abastecimiento a los
tripulantes de los buques pesqueros.Se dispuso reemplazar el sistema de "servicios
de provisiones sobre base fija" a un servicio de
provisiones móvil, basado en las necesidades
puntuales de cada uno de los buques en su momento del
ingreso al puerto. Para ello Servicios Portuarios SRL.
transformó en activos líquidos todos los activos
fijos inmovilizados con lo cual además de
ganar liquidez pudo cancelar todos sus pagos atrasados
que representaban a su vez una importante carga
financiera.El servicio se comenzó a prestar a
través de camiones con cámara
frigorífica que en UN SOLO DÍA ,
debían abastecerse de : productos lácteos, bebidas, carnes blancas y
rojas, productos no perecederos y enlatados, fiambres,
verduras y frutas frescas, huevos, utensilios de bazar,
como así mismo de ropa, línea blanca,
medicamentos y demás elementos de higiene y salud
para cada uno de los 25 tripulantes promedio que
conformaba cada tripulación del barco pesquero,
que estaría en alta mar sin regresar a puerto
nuevamente unos 25 a 35 días.Esta logística integrada en forma
móvil en la empresa Servicios Portuarios SRL.
permitió que la misma redujera el costo de sus
servicios en el orden del 35 % que representó una
importante ventaja económica para el armador
propietario de los buques pesqueros. A su vez, en menos
de 90 días contó con total liquidez al
disponer de los activos fijos y se encontró con
márgenes de utilidad que eran superiores incluso a
los de "su mejor época". Su margen de
contribución fue del orden del 32 % pero lo
más importante consistía en su
reducción de los costos generales en el orden del
45 % que sumados a la eliminación del costo
financiero bajo la operatoria anterior de "servicios
portuarios sobre base fija", comenzó a dejar
disponibles retiros a los accionistas con rendimientos
superiores al 37 % del patrimonio neto.…….
Después de muchos años
después de realizado este trabajo de
consultoría nos hemos enterado que en Harvard y en
otros Centros de Altos Estudios se "enseñaba" como
una firma LIDER A NIVEL MUNDIAL fabricante y
comercializadora directa de sistemas de computación, había hecho
algo parecido … muchos años después de lo
realizado por nosotros. El caso de ellos es un Caso
famoso, y está relacionado con el enlace en forma
directa entre el Cliente y el servidor donde se integran las funciones de logística, front
office, atención al cliente, armado e
integración de partes. Esta firma
líder en el mundo es Dell Computer.============================================================
3. En una Empresa de Capacitación y
Consultoría.Hace unos años atrás, y en mi
capacidad de Presidente de The Organization Development
Institute – Latin America, anticipábamos a
nuestros Clientes que tenían que entrenarse en las
prácticas de Desarrollo
Organizacional y CRM- Marketing One-to-One, que entre
otras cosas implica:- Organizarse por procesos en lugar de por
nichos; - Abrir nuevas unidades de negocios para de esa
manera reducir los costos generales de las unidades
existentes al momento; - Entrenar y capacitar al personal a trabajar
en equipo; - Entrenar a los Líderes a ser
Líderes con Vocación de
Servicio; - Entrenar a los Gerentes a ser
Líderes; - Entrenar a los Profesionales, ejecutivos,
gerentes y directivos a DAR antes de
recibir. - Entrenarse para "hacer las cosas Hoy de una
mejor manera que las hemos hecho ayer" y "hacerlas
mañana de una manera mejor que las hacemos
hoy." - Tratar como equívoco todo lo que hemos
archivado inequívocamente.
Nuestros ingresos provenían en un 40 % por
creación y desarrollo de software;
un 40 % por consultoría y el 20 % restante por
Capacitación.Resultaba que todos mis consultores y
capacitadores tenían un esquema organizativo para
el futuro que yo consideraba que iba a llevarnos a la
desaparición como firma si es que no nos
transformábamos. Como poseemos fortalezas como
implementadores de cambios – que va mucho
más allá que la labor de un consultor -,
tomamos el toro por las astas y decidimos TRANSFORMAR
nuestra organización.Era absolutamente consciente del hecho que la
creación y desarrollo de software especialmente
orientado a empresas filiales de multinacionales que eran
nuestros principales Clientes y pertenecían a las
300 empresas más grandes de la Argentina en
aquellos momentos, estaba en desaparición lo que
implicaría en un futuro cercano reducir nuestros
ingresos en un 40 %. También estaba anticipando
una reducción en cuanto a ingresos provenientes de
servicios profesionales de consultoría que
también estaban orientados a grandes empresas que
eran, principalmente, filiales de multinacionales. Tal es
así, que en pocos años nos hemos visto
invadidos por consultores que pertenecían a cada
una de las Home Office de las empresas filiales de
multinacionales a quienes prestábamos servicios.
Sumando al 40 % proveniente de los servicios de software
el 40 % resultante de los servicios de
consultoría, las consecuencias de una
reducción en los ingresos del orden del 80 %
resultaba bastante dramático. Era obvio que las
firmas filiales de multinacionales iban a reemplazar cada
vez más y más la Capacitación
"externa" y Consultoría "externa" por la
Capacitación y Consultoría CORPORATIVA. La
frase contundente de "Pensemos globalmente y actuemos
localmente" había sido puesta en
práctica!La decisión adoptada estaba dirigida a
satisfacer los 8 puntos arriba mencionados
apoyándonos – en un efecto palanca –
sobre lo "que iba a quedar vivo". Nos dimos cuenta que
nuestra principal competencia radicaba en lidiar con como
el mundo organizacional – empresarial podía
armonizar con efectividad y eficiencia con el mundo de los
participantes organizacionales. Y en especial con un
proceso donde el Cambio proveniente de la primera "T":
tradición, o el de la segunda "T" :
transición, resultaba insuficiente para lo que
estaba sucediendo, donde las competencias y servicios a requerir por
los Clientes tenían que ver con el Cambio de la
tercera "T" : Transformacional.Sobre la base de nuestras fortalezas en el
Cambio Transformacional para integrar la efectividad
organizacional con la salud individual, desarrollamos un
nuevo arreglo organizacional y decidimos, sabiendo que ya
no podríamos contar con una parte importante de
los ingresos anteriores resultantes de servicios a
filiales de multinacionales, poner foco a "agrandar al
Cliente", dando nuevos y MAS AMPLIOS SERVICIOS a nuestros
Clientes. Las filiales de multinacionales podrían
tener Manuales "Corporativos de
Capacitación" y también podrían
tener "Consultores Corporativos" que repetían en
San Pablo, Buenos
Aires, y Guayaquil los modelos que también tenían
sus respectivas firmas multinacionales en Santiago de
Chile, Montevideo, Caracas o Bogotá.El Cambio Transformacional encontró sus
fundamentos en los 8 puntos arriba descriptos que son
condición necesaria para implementar CRM en forma
efectiva y eficiente. Nos hemos dado cuenta que nuestros
Clientes TAMBIEN tienen que realizar cambios
transformacionales para subsistir y más aún
para progresar, y, sobre nuestras competencias en Cambio
Transformacional hemos "agrandado al Cliente" agrandando
lo que nosotros ofrecemos.Nuestros servicios a empresas incluyen
además de los que prestábamos
anteriormente:- Aprendizaje
pre-Capacitación - Aprendizaje
post-Capacitación - Desarrollo y Transferencia de nuestras
competencias a nuestros Clientes (con lo cual como nos
dijo un Cliente: "Pero Eric: ¿ésto te
conviene ? Si nos transferís tus competencias a
un Agente de Cambio interno, o a un Facilitador o
Capacitador que ejerce dentro de nuestra empresa a
tiempo completo, eso no te quita trabajo? Me parece que
eso no te sirve a largo plazo, Eric." - Capacitamos a nuestros Clientes a EVALUAR a
Consultores y Capacitadores, estableciendo
estándares de exigencia. - Desarrollamos en nuestros Clientes la
capacidad de "seleccionar consultores". - Alertamos a nuestros Clientes respecto de las
dificultades que han de presentarse en todo proyecto de cambio y
transformación. - Ofrecemos los Salones y Salas de nuestro
Centro Integral de Capacitación y
Formación – unos 800 metros cuadrados
propios ubicados en pleno microcentro de Buenos Aires
– a nuestros Clientes a costos inferiores al 50 %
de los precios de mercado. - Ofrecemos los servicios de apoyo a la
Capacitación – equipos audiovisuales – , como
ser : proyectores, pantallas, plasmas,.
Retro-proyectores, pantallas, rotafolios, sonido, etc a costos inferiores al 50 %
de los precios de mercado. - Todos los socios de nuestra firma – The
O. D. Institute International, Latin America, deben
necesariamente dedicar el 25 % de su tiempo al
desarrollo de la capacitación –
consultoría presencial que denominamos "Doing
… to Learn". Haciendo … para Aprender. Estas
actividades que tienen una cobertura del 25 % de las
horas totales disponibles de los socios de la firma
deben ser dedicados bajo la metodología one-to-one: "un
maestro para un aprendiz" (dando oportunidad a que "el
otro" aprenda como resultado de "hacer" las cosas en
presencia del maestro, quien a su vez le daría
feedback en el acto). - Todos los socios de la firma pueden completar
dentro del 25 % de su tiempo a que se hace
mención en el párrafo anterior, otras
actividades como ser : charlas y presentaciones
gratuitas a asociaciones profesionales; conferencias
gratuitas a entidades sin fines de lucro; publicaciones
en sus especialidades a compartir sin costo alguno; y
otras tareas que "no se facturan". - La habilitación de una Librería
– Biblioteca donde los Clientes –
sin costo alguno – pueden mantenerse actualizados
respecto de las "Best Theories" y las "Best
Practices". - La habilitación de un servicio a
nuestros Clientes donde sus profesionales, ejecutivos y
demás participantes organizacionales pueden
tener acceso a nuestro servicio de "Qué hacer
luego de pertenecer a una empresa filial de
multinacional." - Instalar el hecho de "confiar" como un
objetivo en el
relacionamiento.
Algunas firmas Líderes en el mundo en la
prestación de estos servicios profesionales se
refieren a este tipo de CRM como "Ventas cruzadas",
"Ventas ascendentes" o "Incremento de la porción
de la billetera". Nosotros hemos preferido llamar
inicialmente a este servicio como "Agrandando al Cliente"
y nos estamos dando cuenta que "CRM con Vocación
de Servicio" se ajusta más al incorporar los 9
elementos a que hemos hecho mención. Por lo tanto
estamos eligiendo ahora ésta última
opción.Esta orientación de "CRM con
Vocación de Servicio" que incluye la puesta en
práctica de los 9 elementos, es de difícil
aplicación en el mundo de las empresas en la
actualidad donde los proyectos son de corto alcance, con
esperanza de rendimientos inmediatos, y donde no se
invierte regularmente en el desarrollo a mediano plazo ni
de las personas, o grupos u organizaciones.La orientación cortoplacista, a que
hacemos referencia bajo el nombre de "Get the money and
run" (Eric Gaynor: "Las organizaciones en la era
globalizada", Dublin, 2000), privilegia el crecimiento y
desarrollado de los depredadores organizacionales por
encima de los humanitarios, que prefieren ceder sus
sitios antes de combatir por algo que no tiene sentido,
incluso aunque "se gane".Las organizaciones – y también sus
personas o participantes organizacionales -, pueden
beneficiarse de ésta práctica de CRM con
Vocación de Servicio, que es sumamente
fácil de verbalizar y muy difícil de
implantar.4. En empresas medianas nacionales con los
Propietarios – Fundadores expertos en "el
producto"A fines de la década pasada The O. D.
Institute International, Latin America ha liderado
distintos trabajos de asesoría con empresas
medianas que se encontraban en grandes dificultades. En
el caso particular de tres de estas firmas, sus
propietarios, en especial dos de ellos, estaban en el
borde de cerrar sus puertas. Dos de las tres firmas eran
industriales y una de ellas de servicios.Hemos de compartir en qué ha consistido
principalmente nuestra prestación de servicios
hacia ellos, ya que en estos tres casos existía un
enfoque particular que era común a todas
ellas.Los propietarios en los tres casos habían
sido los socios fundadores y quienes realmente
habían creado y desarrollado el "producto
principal" de la empresa. El enfoque de negocios que
tenían – y por el cuál habían
tenido éxito y sido recompensados –
se basaba en lo que ellos consideraban un producto
perfecto. El producto genérico con que ellos
iniciaron su firma lo fueron perfeccionando con el
tiempo, pero ya a fines de la década pasada y como
consecuencia de la globalización y la apertura de las
fronteras comerciales, su respectivo producto
genérico estaba perdiendo posición frente a
otros productos importados lo que resultaba en una fuerte
reducción de la porción del mercado que
tenía cada una de estas empresas.Esto se había hecho notar unos cuantos
años antes y la decisión adoptada era la de
"mejorar su producto" para hacerlo competitivo. Esta
batalla de poner foco a sus respectivos productos y
encarrilar esfuerzos, dinero
y energía hacia el mejoramiento de los mismos
había resultado sumamente desgastante y al momento
de solicitar nuestros servicios, ya a fines de la
década pasada, la situación financiera de
las empresas se había deteriorado fuertemente.
Habían incluso dedicado fuertes sumas de dinero en
lo que ellos llamaban desarrollo de un mejor producto,
pero que lamentablemente, a pesar del muy buen perfil de
ingenieros consultados, no parecía mejorar la
situación.Y el círculo vicioso del deterioro se
hacía notar en el día a día. El
problema como lo veían estos propietarios radicaba
más bien en los Clientes y NO en ellos mismos. Por
supuesto no estaban conformes con la economía abierta de mercado.
Nuestro diagnóstico, con el cuál
coincidían y solamente en parte, es que el negocio
gira desde el producto y hacia el Cliente. Tuvimos largas
conversaciones y reuniones con ellos y la dirección de la empresa y, como en
una de las últimas opciones a su
disposición, pensaban rediseñar su producto
genérico en base a lo que ellos tenían en
su cabeza de lo que realmente era un producto
superior.Dos de los propietarios sugerían que
estaban satisfechos por nuestros servicios hasta ese
instante, pero pensaban que nuestra formación en
"ciencias del comportamiento" posiblemente "no era lo
que ellos necesitaban" ante esta situación de
crisis. Habían llevado en los
últimos tiempos registros de quejas de algunos Clientes,
los que eran sistematizados en una manera sencilla en la
Gerencia de Producción (para la industria) y en la Gerencia de
Atención al Cliente (a cargo de la esposa del
propietario) en el caso de la empresa de
servicios.Sugerimos CREAR el área de quejas. Esta
área de quejas reportaría matricialmente,
tanto al propietario como a nosotros. Y se implementaron
distintas medidas para incentivar las quejas – que
en muchas instancias nosotros tuvimos que llamar
devoluciones. Los propietarios no estaban preparados para
escuchar quejas de su propia creación. Sus
bebés eran perfectos, y si no lo eran totalmente
por lo menos lo habían sido en el pasado y ahora
eran perfectibles con pequeñas modificaciones.
Estaban además en los tres casos convencidos de
poner foco en QUÉ es el producto y no en el
CÓMO del delivery del mismo.El resultado de nuestro trabajo mostró
que alrededor del 10 al 20 % de la reducción en
ventas se debía al producto, lo que pudo ser
solucionado A MEDIDA QUE SE PRESTABA ATENCIÓN A LO
QUE EL CLIENTE NECESITABA. Y aprendimos, con mucho dolor
en nuestra calidad de creadores, que lo que hemos creado
no es tan importante como la forma en que prestamos el
servicio, es decir el CÓMO. Entre el 75 y 85 % de
las "ventas perdidas" estaba relacionado con la forma en
que nuestro producto o servicio era entregado o prestado.
Y que en la mayor parte de los casos – y
aquí también nuevamente – el Cliente
nos hacía llegar su expresión de
cómo deseaba que prestáramos nuestro
servicio.Por lo tanto de allí en más se
comenzó a prestar atención al hecho que la
visión convencional donde el negocio comienza por
el producto y desde allí se dirige hacia el
Cliente, pudo haber sido muy efectiva en el pasado pero
ya no lo es más. Debemos aprender ahora mismo
respecto de implantar un servicio de post-venta o
aseguramiento de la calidad, donde el Cliente, es decir
aquél que nos provee los recursos para seguir
vivos, es quien además nos ayuda con sus "quejas"
a mantenernos vivos y tratando de convertirnos en
empresarios con vocación de servicio. Y si a ello
le sumamos el hecho que nos aportan a cero costo las
contribuciones que los consultores nos incluyen en sus
honorarios, debemos decir que no es poca cosa lo que
recibimos de los Clientes que – peyorativa y
equívocamente – llamamos
"quejosos".============================================================
5. En una entidad financiera líder en
el mercado que también operaba una tarjeta de
crédito.Este es el caso de un Banco
líder en el mercado que también operaba una
tarjeta de crédito a nivel nacional. Estaba en
discusión permanentemente dentro del presupuesto de cada año el monto a
emplear para campañas de Promoción y
Publicidad. Existía una muy fuerte
diferencia de opinión – por decir lo menos
– entre el Director de Marketing y el Director
Comercial, lo que obligaba al CEO a oficiar de
conciliador.Los tiempos se hacían cada vez más
difíciles ante la irrupción en el mercado
de más entidades financieras que tenían
acceso a dinero a un costo muy bajo en relación al
costo del dinero a que tenía acceso este
importante Banco nacional. Y por ello se debatía
si era conveniente, entre otras cosas, seguir invirtiendo
en publicitar la tarjeta de crédito de la
entidad.La discusión se centraba en un hecho que
fue traído a la atención del CEO por un
consultor externo que mostraba evidencia donde la
cantidad final de nuevos Clientes de tarjetas de crédito era muy pobre
(en comparación con otras entidades similares), y
que además estaba acompañada por una alta
defección en relación a los "solicitantes".
A partir de lo que "parecía" ser esta evidencia,
se sugirió reducir notablemente, en casi un 50 %,
los montos a invertir en promoción de
Tarjeta.……..
En nuestra calidad de asesores y capacitadores
en algunos contenidos puntuales, habíamos
aprendido que el número de solicitantes de nuevas
tarjetas de crédito era razonablemente muy bueno
en relación a la inversión realizada en publicidad.
Esta información adicional que el CEO no
tenía bajo la apreciación del consultor
externo, quien solamente había hecho referencia a
la cantidad final de nuevos Clientes. Por lo tanto, y en
base a este nuevo hallazgo, nos parecía que no
necesariamente el problema pasaba por la supuesta
deficiente relación costo-beneficio de la
publicidad en Tarjetas.Por otro lado pudimos verificar que
efectivamente el número final de "nuevas Tarjetas"
era bajo en relación a la inversión
realizada. Por lo tanto nos dedicamos a tratar de
analizar el proceso por el cual, un número de
solicitantes razonablemente alto daba como resultado un
número de nuevos socios de tarjeta sumamente
bajo.El proceso de aprobación de cada
solicitud era sumamente largo, lento y hasta penoso para
el solicitante, a quien en numerosas ocasiones se le
solicitaba información … que el Banco ya
tenía. Y parecía que el proceso de
"aprobación" que tenía que transitar por 5
gerencias y y 2 subgerencias antes del visto bueno final,
no podía bajar de un promedio de 45 días,
con muchas idas y venidas. El costo para el Banco de
procesamiento de estos 45 días era algo superior a
los US$ 500.00 (quinientos dólares). La Gerencia
de Legales insumía alrededor de más del 45
% del total del tiempo insumido, y en muchos casos, dicho
porcentaje llegaba a más del 55 %.En este caso nuestra sugerencia, y con la cual
nos hemos visto favorecidos por nuestro parecer,
consistió en otorgar la tarjeta en no más
de una semana. Otros Bancos estaban entregando la tarjeta
bajo condiciones "similares" entre dos a tres semanas
como máximo. Más del 80 % de los nuevos
solicitantes estaban contentos con tener su tarjeta a un
nivel de gastos mensuales promedio de quinientos
dólares, por lo tanto, era mucho mejor dedicar
este importe al Cliente que gastarlo en el procesamiento
de esos mismos quinientos dólares. Lo que el Banco
estaba haciendo no era invertir en publicidad de SU
producto para SU Banco y SU tarjeta … lo que realmente
hacía era gastar en "publicidad institucional", es
decir, que la gente se familiarizara con los beneficios
de una Tarjeta … a la cuál podían acceder
por distintos medios
… y no necesariamente por quien gastaba en
publicidad.Muchas gracias por compartir
Eric Gaynor Butterfield
–Presidente
The Organization Development Institute
International, LatinamericaAlso Board member of The Organization
Development Institute – Worldwide - se conforman dos grupos cada uno de ellos
- monto de los honorarios y forma de
pago.
- diagnóstico de lo
- en el caso de elegir quedarse dentro de PROMAS S.A.
el informe debió ser dividido en los siguientes
acápites: – diagnóstico; – sugerencias y
recomendaciones de CAMBIO; – factores de resistencia a tener en
cuenta; y tiempo máximo del programa de
Cambio.
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